DESIGN THINKING, MOTEUR DE L’INNOVATION

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Aujourd’hui, les directions générales sont confrontées à un défi à la hauteur de leur organisation : identifier, développer et déployer des innovations qui conduisent à un avantage concurrentiel réel et viable. Toutes les autres responsabilités qui pèsent sur les dirigeants, et notamment l’atteinte des objectifs financiers, sont vaines si elles sont coupées de la vision du futur de l’entreprise. L’innovation doit donc être impulsée depuis et par le haut et pas seulement introduite dans le design des produits. C’est pourquoi de plus en plus d’organisations adoptent le design thinking dans leur politique générale, un processus d’innovation autour duquel réfléchit une équipe multidisciplinaire pour améliorer les usages et plus seulement un produit. Voici trois cas d’entreprise qui ont engagé un processus de design thinking réussi.

Le pionnier : Apple

Apple a fait du design thinking son avantage concurrentiel en privilégiant des prises de décision centrées sur la pensée créative plutôt que sur la pensée analytique. La pensée analytique renforce les connaissances actuelles et permet des améliorations ponctuelles. En revanche, le design thinking apporte les nouvelles idées qui ont permis à Apple d’innover sur le long terme : dans ce processus de collaboration où les designers côtoient l’équipe dirigeante, la stratégie commerciale qui en résulte répond à la fois aux besoins des consommateurs, correspond à ce qui est possible techniquement et rentre dans les budgets. Le design thinking a finalement obligé l’entreprise à adopter un regard neuf sur son marché, de sortir des sentiers battus et des schémas mentaux prédéfinis.

Si vous pensez que le design thinking est réservé aux success stories de la Silicon Valley comme Apple et Google, détrompez-vous. Bien d’autres ont déjà suivi cette voie.

L’expérience utilisateur de Kaiser Permanente

Kaiser Permanente, le plus gros opérateur de services médicaux aux Etats-Unis a lui aussi intégré le design thinking afin de mieux répondre aux besoins de ses membres. La direction s’est en effet rendue compte en 2007 que certains détails, même les plus anodins, contribuent à leur mauvaise image. Pour y remédier, Kaiser Permanente a mis en place une série d’interviews pendant lesquelles chaque acteur concerné, des secrétaires aux membres de la famille des patients, ont été interrogés sur leur expérience avec les services de la marque. De cette manière Kaiser Permente a identifié les 22 Key Experiences, (les principales interactions d’un patient avec des services Kaiser) et les a améliorés. Kaiser avec cette opération, n’a pas seulement changé la couleur de moquette de ses bureaux mais a créé des connexions, parfois loufoques, entre tous les acteurs pour concevoir une meilleure qualité de service.

SNCF à la recherche de son identité

Depuis deux ans et suite à une dispersion de ses marques, SNCF cherchait à reconstruire son identité propre. En effet, lorsque les hauts dirigeants se sont réunis pour définir la marque, ils se sont retrouvés incapables de décrire leur entreprise en quelques mots. Au lieu d’affirmer la marque SNCF sous forme de valeurs et de promesses, ils ont choisi une méthode design thinking : organiser des ateliers pendant lesquels les employés SNCF, qu’ils soient agent sur voie, vendeur ou ingénieur, racontent leur quotidien au sein de l’entreprise. Ce recueil d’expérience s’est révélé un élément fédérateur interne puissant. En effet, chacun s’est reconnu dans l’histoire de l’autre, dans les valeurs qu’il incarne. Ce travail authentique sur la marque a permis à SNCF de se réassumer en interne et d’être finalement plus pertinent d’un point de vue de marché.

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